豐巢不“瘋”,快遞不“快”

會員制救不了豐巢,末端配送的“羸弱”卻是豐巢硬著收錢的“幫兇”

文|iihahe

來源 | 螳螂財經(ID:TanglangFin)

豐巢還是沒有服軟。

雖然在大家的口誅筆伐中,將免費保管時長由12小時延長至18小時。但依然還是要向用戶收費。

雖然在媒體的“轟炸””中,對所有已付費的單次付費、月卡、季卡的用戶都贈一個月的會員。但也僅僅是為了安撫公眾情緒。

此前,豐巢一直對眾多人的訴求不理睬,還擺出一幅“愛用不用”的姿態,并對眾多質疑一再拒絕回應,像極了吃到肉不松口的狼,寧愿挨打也不放棄。那只能這么判斷,顯然有收益超越了“收費挨錘”本身。

豐巢是有底氣的,在末端配送,用戶習慣培養已經完成,快遞柜已經成為基礎設施。同時,快遞包裹還將繼續高速增長,以目前的設施和人力,末端配送將迎來極限壓力,快遞和用戶更會依賴快遞柜。因而,盡管反對聲音很大,但并沒有阻止豐巢對用戶收費的步伐。

一、長著服務的臉,卻沒有收服務費的命

很多人想不明白,為什么豐巢已經向快遞員收費了,為何還要向用戶收費。這不是一魚幾吃么?還有一些人認為,這樣的服務收兩次費,豐巢太貪,導致大家對豐巢的不滿。

上海某小區懟豐巢的文章提出,豐巢的運營收益數倍于投入成本,不應該以虧損的理由向用戶收超時費。意思就是豐巢的虧損都支付在基礎設施上,不應該由用戶承擔。

多數人對豐巢5毛錢超時費的態度也是類似,認為這不是錢多少的問題,而是態度問題。即可以收費,但不能用類似“偷奸耍滑”的方法轉移成本,讓用戶給豐巢的經營模式背鍋。

請注意這個區別。從上海某小區的懟豐巢的文章就能看出,多數用戶不認為這是豐巢提供的服務,也不認為收超時費是因為享受了服務而支付費用,而認為這是豐巢通過收費轉嫁成本而已,所以這個錢不應該用戶出。用戶和豐巢之間對豐巢的服務存在巨大的理解偏差。

在用戶看來,豐巢不具備服務屬性,它更偏向作為快遞員的效率工具。并且用戶的習慣是通過快遞員培養的,如果快遞員不用豐巢,用戶也會隨之轉向其它平臺。豐巢為了維持這個服務體系,得罪不了快遞和快遞員,但對用戶有些“頤指氣使”。就如同上文描述,豐巢對用戶的反對聲音幾乎可以充耳不聞,就算反對聲連連,對收費的態度依然果決。這是豐巢敢如此收費的底氣。

但其設計的業務邏輯不夠清晰,并不是從服務任何一方作為出發點的,所以在收費的時候,會讓用戶吃驚反對。豐巢的玩法,還是互聯網的“禮物經濟”的玩法,由豐巢提供平臺,用戶提供流量,但第三方付費支持運轉(包含廣告和快遞員支付的費用),本來是個利他型的服務模型。現在突然向用戶收費,用戶首先就會對豐巢提供的是不是服務進行判斷,也就是說,收費前后對豐巢的要求就不一樣了。

豐巢首先要解決的問題是給自己的服務屬性正名,而不是說服用戶繳費。也就是說有服務的基礎才有收費的基礎,而不是看到有多少用戶就能自然而然收費。豐巢顯然沒有抓住這個點。

如果要對比,豐巢的模式跟網盤的服務模式很像,甚至從吸引用戶的角度,它也幾乎是一樣的,對用戶也是強綁定,盈利能力同樣也較弱。

但網盤清晰界定了服務人群和服務模型,在售賣方式上很明確,表面上是賣帳號權益,實際上還是賣流量服務。相當于網盤服務商批發了流量,然后零售給了用戶,從中掙差價。豐巢的服務稍有點區別,它是從用戶手中批發了“流量(收包裹的機會)”,再分發給快遞員,現在豐巢還要向用戶收費,顯然這個模型還沒有理順。

豐巢收費的確有些倉促,只能理解為是豐巢的自救之舉,豐巢本可以不對用戶收費,但其頂不住虧損壓力。目前,豐巢處于擴張期,還需要投入大量的錢購買基礎設施,維持流量和業務規模。同時,豐巢成立以來,已走過5年時間,以快遞柜8年壽命計算,這些設施會逐漸處于更新期。如果不增加收入來源,以現在的收益規模,豐巢可能沒法繼續玩下去。

但5毛錢超時費只能續命,卻救不了豐巢,會員制才是此次收費的真正目的。會員制等于以快遞柜為信用基礎,擴大了信用規模,從而能夠以金融的方式盤活資產,相比超時收費,這個才對豐巢的意義更大。

試想,5毛錢那三瓜倆棗,頂多是作為收益的補充,很難快速籌集資金繼續擴張。在豐巢持續虧損又沒有新股東引入的條件下,5毛錢只是用來續命的,收會員費才是重點,只是這樣的會員制被“5毛錢”懟回去了。

有了會員制,豐巢的操作向網絡化就會更進一步。快遞柜作為實體服務資源,不具備真正的網絡屬性,會員制等于從資產收益的角度共享了快遞柜,提高了豐巢的運營效率。

有人預計,以豐巢2億人的用戶規模,只要20%的人選擇5元/月的會員費,就會超過目前的運營收入,這有些癡心妄想,但也未必不是一個方向。

豐巢的收費也改變了快遞、快遞員、用戶的利益平衡。比如快遞現在雖然沒有反對,但有可能因為用戶的投訴,會增加投入成本;快遞員則有可能因為投訴增加導致收入減少;用戶現在還處于不滿中,總之,幾方不討好。唯獨豐巢自己在幾方角力中,把鍋通通甩給了別人,豐巢作為得益方,這樣的太極打得實在太厲害。

二、會員制收費不是解藥,但不收費可能無解

豐巢吃準了快遞未來要漲價的趨勢,但對快遞來說,卻不妙。豐巢也吃準了快遞公司離不開它這個效率工具,于是對用戶有些肆無忌憚。

來源:網絡

“螳螂財經”發現,豐巢(以及代收點)刻意掩飾自己服務的對象,表現得好像只是服務用戶一樣,其實它對用戶的服務屬性并不高。豐巢的基本盤還是在快遞端,它并不擔心因為用戶的反感而失去快遞這些份額。只要現在末端配送還如此廉價,快遞員就不可能擺脫快遞柜。

豐巢的穩操勝券也是基于較低的人力成本,比如順豐的快遞放快遞柜的比例就比較低,據說占豐巢的10%左右,主要原因是順豐能支付得起差異化服務的成本,可以送快遞到門。而對通達系而言,如果想維系低成本,又不想借用豐巢這樣的效率工具,目前的快遞模式將不可維持。

來源:網絡

“螳螂財經”帶你看一份中國郵政發布的數據,自2015年起到2019年這四年間,每年快遞包裹增量都在100億件左右,2019年比2018年增加128億,而2019年末快遞員人數只比2018年多了20萬(總數320萬)。反映到具體的快遞員身上,每人年均要送20,000個包裹,平均每天接近60個包裹。包裹有取有送,實際工作量是翻倍的,片區繁華的話,還要翻倍。就算派送從早上開始,即便有快遞柜,很多快遞員要送到下午。而接下來的幾年,快遞員的配送壓力將更大。

習慣了網購的用戶,雖然逐漸感受到了這個變化趨勢,但還遠遠沒有適應,他們期待快遞到手與無法滿足這個配送需求的矛盾日顯,由此引起諸多不滿。但如果不借助快遞柜等設施,這種矛盾更加不可調和。

對用戶而言,快遞柜用得越多,快遞柜(代收點)對投遞效率貢獻越大,對收貨效率影響就越多。即對用戶端的貢獻會因為包裹增加而呈現負面效果,也就是說快遞需要在送到門和送到柜之間作個取舍,過多送到門,快遞受不了;過多送到柜,用戶會有意見。這決定了豐巢的天花板,也是豐巢其如此著急對用戶收費的原因。

至于菜鳥依然堅持24小時免費代管,它用了不一樣的生存哲學。為了增加收入,菜鳥開始轉型,在開展社區團購的實驗。3月份,菜鳥宣布開放百城3萬站點創業計劃,以菜鳥驛站為駐點+周邊商超+社區團模式,實現社區團訂購,菜鳥驛站轉型成為阿里本地生活服務的前站之一,要比豐巢的觸角延伸得更廣。不少小商超同意代收快遞,本身也是通過快遞引流,借助銷貨掙錢的目的。

豐巢這樣的快遞柜無法效仿商超通過快遞引流,它的模式限制了其拓展能力,收入來源變得極為有限。根據安信證券的報告,快遞存取費用+廣告費是收入的大頭,基本能覆蓋成本。但又因為如此,除了繼續開拓廣告費用外,其他方面的收入增量不容易實現。

目前,這個模式能玩下去,就如同網上說的,快遞公司早早地就默認了不可能擺脫豐巢這樣的效率工具。更多是快遞公司離不開豐巢,豐巢也“綁架”了快遞公司,而不是用戶依賴豐巢。所以豐巢擠兌快遞,快遞沒說話,現在反向擠兌用戶,用戶反對幾乎也沒用。豐巢這樣的工具促成了快遞降價,再想甩開它們,恐怕很難了。

三、末端配送的“羸弱”,豐巢能不能“坐享漁翁之利”?

根據郵政的統計,大約有10%的快遞是通過快遞柜投遞的。去年豐巢市場占有率為44%,也就是說通過豐巢投遞的數量為27億件,這部分的收入大概為10億(總收入16億左右)左右,與預計的幅度差不多。

“螳螂財經”經過對比計算發現,豐巢的利用率遠比想象中低。比如豐巢自有178000組柜子,如果每個格子每天周轉一次的話,以每組柜子80個格子,按每個柜子平均4毛錢計算,每年收入應該達到20億,是2019年實際收入的兩倍。

也就是說目前柜子的平均12小時周轉率大約為50%,與豐巢說的通過收費提高周轉率的說法相悖。

就算有20%的柜子有問題,也還有足夠柜子可用,因而豐巢說的通過收費提高周轉率并不成立。而其對多數人認可的24小時之后再收費,則沒得到積極響應。

豐巢的一意孤行,也被看作是是對末端配送的一種極限施壓。即一旦用戶不接受放代收點等做法,一定會導致配送成本大幅度增加,從而引發快遞漲價。

就在5月6日,全國高速開始收費之后,“四通一達”開始宣布漲價,但后來又撤銷了漲價通告。據悉,有些快遞在包郵區漲了一塊,其他區域漲了1塊以上,好像是跟豐巢收費打了個配合。不過豐巢的影響力其實有限,還不足以引起整個行業的變化。

有意思的是,相比豐巢被錘,幾大快遞的漲價通告并沒有豐巢收費那么引起熱議。一方面是相對整體快遞費而言,一塊錢不多;另一方面是電商件的比例比較高,實際影響并不大。相比之下,用戶對豐巢的5毛錢收費恨之如蛆,對快遞漲價一塊錢卻毫不在意,那就意味著,對用戶而言,豐巢目前提供的服務意義不大,只有提高末端配送成本,快遞柜的價值才能體現。這像一個促成漲價的“陰謀”。

當然,豐巢的目的并非僅僅如此,它有可能是要為順豐的新業務擠出一點空間。順豐在今年4月7日成了豐網速運,主打平價,實行加盟制,豐網速運將承擔順豐與通達系死磕的任務。對它而言,在攬收端去搶客戶,難度非常大,“四通一達”的城池幾乎很難從它們占優的地方攻占。但可以反向考慮,比如在人力資源上進行爭奪,并通過對末端配送的極限施壓,降低對手對快遞人員的吸引力,自然就弱化了投送能力。

而在過去幾年,順豐在數量上始終沒能競爭過通達系,沒有趕上電商高速發展的步伐,在全國快遞高速成長的時候,市場占有率逐漸落后。順豐的市場份額也從2015年的9.48%下降到2019年的7.6%,逐漸被排擠在數量爭奪的范圍之外。

其間順豐數次嘗試過電商件,都因為大幅度影響營收而停止,但探索從未停止。為了獲取增量,2019年11月25日,順豐接過唯品會大單,為順豐帶來大約13%的增量。

同時,順豐還拿下亞馬遜“黑五”的國內渠道。但這不是重點,重點是順豐為了彌補高端服務產品增長的停滯,開始了它的下沉之旅。

自2019年5月起,順豐終于切入了電商件領域,推出了經濟件,推動了順豐業務增長。嘗到甜頭的順豐繼續一捋到底,推出豐網速運與通達系進行價格死磕。

于是,順豐在攬收端打破價格壁壘,對通達進行圍剿;又在末端配送服務上敲打對手,在末端形成對通達系的擠兌。對于豐巢的收費,誰最疼,誰最可能反對,可想而知。

這可能引起連鎖反應,“四通一達”肯定對此深感不“快”。尤其是面臨618電商大節爆出此事,會大幅度降低快遞行業對快遞員的吸引力,末端配送的人手不足還將長期持續。

同時,高速發展的快遞還在迎來新入局者,除了豐網速運,還有背靠京東的眾郵以及與OPPO關系密切的極兔,據說極兔已經完成了布網。這都是大玩家,通達系在攬收端和末端配送都將面臨大的競爭。

豐巢一鬧,快遞員的壓力會更大,快遞行業的深度變化,或許已經開始了,但會是先優化人力還是先科技掛帥,還不好說。

但不管怎樣,豐巢的目的就要達到了。這對我們大眾來說,才是最大的諷刺。

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